一、 企业人才流失，是因为你不懂这四个字
周末遇到了朋友李晓，刚一见面他就迫不及待开始倾诉他的烦恼。
“什么领导嘛，我辞职了。”
听到这句话吓了我一跳，李晓上个月刚上的班，怎么这么快就辞职了。
原来李晓刚进入公司，领导就跟他说，要对他讲真心话，大实话，有事儿千万不要瞒着他。然后隔壁桌的小姑娘悄悄告诉李晓：千万不要和王总说实话！
上周，李晓发现了一个工作问题，责任可能是隔壁部门的，不是自己部门的。王总发现李晓状态不太对，问他有什么问题，李晓想了想，反正也不是自己的责任，而且不说实话，后果比较严重，还是要上报。
王总说，那这事儿既然是你发现的，那你和隔壁部门沟通下把这个事儿解决了吧。
然后李晓费了九牛二虎之力，把这事儿搞定了，隔壁部门也觉得这人是有点难搞的，真能来事儿。然后大BOSS过来了，王总把这事儿一报，整个变成了他发现，他指挥，李晓服从指挥的结果。
万马奔腾都不足以形容李晓的心情。换做是我，我也会辞职不干了。
那么优秀的人为什么留不住？关于这个话题，就不得不说到“贝尔效应”。
贝尔效应来源于英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。
这一效应告诉领导者要具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，慧眼识才，放手用人，敢于举荐、提拔、任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
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二、企业培养不出人才的两大根源
不懂得“贝尔效应”，企业就很难培养出人才，究其原因，主要有以下两大根源：
1、领导者个人能力很强，事必躬亲，忽视了对人才的培养。
有句俗语叫“强将手下无弱兵”，但是企业现状却是英明神武的领导者手下几乎都是“弱兵”，导致下属没有施展能力的机会。
我认识的一位高管，业务干得很出色，我经常会听到他这样的话：“我那些下属啊，什么都做不好。”“要是他们经验丰富些，我就省心了。”“他们都没接受过培训，我也没时间教他们，真是，离了我什么都办不成。”“跟他们交代个任务真是费劲，等说清楚了，我自己可能早就干完了。”……
诸如此类的话，相信很多领导人或多或少也听过或者说过。
事实上我们知道，这些牢骚话，并不能证明这位领导人能力有多强，反而说明他不懂得培养与授权，以至于自己叫苦连天，下属和上司却都不买账。
中国有句古话：“得人之力者无敌于天下也，得人之智者无畏于圣人也。”
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作为领导者，我们拥有别人的“力”和“智”。你的能力无须通过“你能做多少事”来证明，能做并不代表你就要亲自去做。你应该考虑的两件事是：自己应该做什么，下属能够为自己做什么。允许下属在实践中犯错，这样他们才能成长。
2、企业文化缺失，没有给到人才成长的环境。
企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。
在制度方面，如果企业有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励、脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。那么企业肯定是发现不了人才的。
在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；或者老总家长作风，说一不二，在领导者的压制下，没有民主，意见不能表达，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性，就培养不出优秀的人才。
万科王石曾经说过：“我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度。”
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三、教你四招，打造出具有“贝尔效应”的企业平台
那么优秀的老板就懂得运用“贝尔效应”，给人才提供发展的平台、成长机会和试错成本。具体应该怎么做呢？你需要掌握下面四个办法。
1、培养领导人的大局观
什么是大局观？
巧施容短护短之技
不要轻易否定下属
对下属要多看优点少看缺点
要正确对待反对过自己的人
让下属的缺点也能为我所用
培养领导人的大局观，比如伯乐精神、人梯精神、绿地精神，为人才提供充分的努力平台是最基础的动作。
管理层需要正确看待下属的长处和短处。如果管理者只盯着下属的短处，那么他全身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种负激励的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
2、金点子工程（或谏言箱）
真正的智慧来自一线的员工，来自具体的操作者。金点子工程是让优秀的人主动冒出来。企业里面设置“金点子”工程，就是在服务流程、工艺技术上有创新的点子都可以获得奖励。
比如说某人提出该方面建议后，由专家组讨论能否实施并派专人跟进实施效果。最后把就此产生的部分利润的分给提出建议的人。
每位管理者要放下身段，换位思考，谦虚倾听员工意见，用自已的领导能力、专业能力、解决问题的能力，打通公司所有的管理链条，让员工更加高效、顺畅、愉快地工作，从而提升自我，实现自身价值。
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3、人才分
通过对业绩做的好的团队做激励，发掘人才，举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了三个干部，另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。
这就叫“人才分”，输出干部的团队，就应该加分；没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。
同时在业绩考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。
先问一下自己公司，一年考核的频率是多少？但不管你考核几次，一年一次肯定是不够的。
考核的目的是什么？不是简单地根据考核的结果发奖金，而是发现人才，建立人才梯队，让员工和团队进步。如果你到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗？
一年只考核一次，肯定是不够。阿里巴巴一直坚持季度考核，一年四次，“中供铁军”一度坚持的是月度考核。可以给我们做个参考。
4、设伯乐奖
公司里的员工都可以推荐内部人才，或者推荐新人加入公司。
举例，被推荐人进入新的工作岗位，做职业测评通过后，任命为一个中层干部，每月就奖励推荐人金额500元，连续发放半年。被推荐人离职，则该奖金停发。
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你的公司是否培养不人才呢？你是否面对人才流失焦头烂额？那不妨试试上面四种办法。
当你能够懂得了“贝尔效应”，你的公司将会迎来人才的蓬勃发展。
